当政府在决定把公共服务项目交由谁来做时，精明的政府改革者们不再抱持“私人的永远是最好的”或“公共的永远是最好的”这样绝对的观点，相反，他们很可能会说“这一切都需视情况而定”。
对于公共机构与私营或非盈利供应商签订合同或产生伙伴关系这一领域，现在虽有大量值得借鉴的经验，但公共主体在选择不同的供应商方面仍需多加思考。
在通常情况下，决定服务项目是否外包主要源于外包是否物超所值：我们期望外部供应商能以更低的价格提供更好的服务。虽然公共部门会充分考虑到这些因素的存在，同时他们也会更深入地研究在交易中所获得的任何经济利益来自何处，这些收益并不只从通常所认为的经济规模、价格弹性或专业化程度所获得，同时也会从合作中产生，比如合作会产生互补与协作创新的效应。但这样的合作也会带来其他的收益和成本。而成本，恰恰是我们最常忽略的部分。
首先，当有两个或更多的当事人存在时，关系成本就会产生。比如，买主需要低价高质的服务，然而供应商却会想方设法节约成本多收费。在这种情况下，需要有人重新定义服务，抉择到底由谁来负责这项服务，同时约束供应商能为他们的所作所为负责。
其次，有些服务需要花费大量的时间和金钱。尤其是当服务难以提前决定的时候，比如具有不可预见性的紧急服务，或是很难观测出绩效的寄养孤儿服务，或是十分复杂的服务，如精神医疗服务等。当市场中的供应商单一，没有潜在的其他供应商存在时，这种成本就会变得非常大。这时，就需要政府去尝试开发市场，让更多的供应商参与其中。
如果难以通过合适的机制让供应商对其所提供的服务负责，那么供应商也许不仅不会按时交付，甚至会为选择从中获益而去做有损服务的事。
当然，所有这些并不是我们拒绝公共服务外包的原因，这些因素却督促我们去理性权衡是否一定需要这么做。
此外，还有一种成本影响着机构的战略定位或核心竞争力，这就是战略成本。比如，一个政府机构由于特定的外包安排或选择供应商而失去公众的信任或更广泛利益相关者的支持。这种情况最近出现在伦敦奥运前夕，奥运安保承包商G4S在招募安保人员时出现种种漏洞从而导致民怨鼎沸，而这种影响力不仅局限在英国，澳大利亚广播公司也因聘用同一家公司而引发争议。
从长远的意义来看，把服务交给一个“外人”似乎意味着减少或改变了公共部门的核心竞争力。公共权利是否能被转移这个话题也总是充满争议。以澳大利亚为例，私有化的移民拘留中心时常卷入滥用武力事件。
因此，我们的建议是在抉择该由谁来提供确定的服务项目时，应该视情况而定。
来源: 中国政府采购报
