编者按:
在招标采购领域,人才是企业创新的主体,也是行业实现高质量发展的核心。新时期,传统招标投标行业及石油企业面临新的发展形势,人才管理水平的高低成为企业能否成功转型升级的重要因素。本文通过对相关影响因素的分析,结合胜任力模型的构建,提出新时期石油企业招标人才管理提升的有关建议。
“十三五”期间,石油企业作为央企骨干力量,持续推进招标采购管理体制改革,优化业务运行机制,完善管理制度流程,逐步建立起集中统一、科学规范、公开透明的招标采购管理体系,为行业快速发展提供了坚实保障。
当今世界正面临百年未有之大变局,国际国内环境发生着深刻的变化,新一轮科技革命和产业变革正在兴起。站在“两个一百年”奋斗目标的历史交汇点上,石油企业以建设世界一流综合性国际能源公司为目标,要在危机中育先机,于变局中开新局,就必须准确识变、科学应变、创新求变。人才是创新的主体。在招标采购领域,人才更是实现高质量发展的核心。新时期,传统招标行业及石油企业面临新的发展形势,人才管理水平的高低成为企业能否成功转型升级的重要因素。下面,笔者通过对相关影响因素进行分析,并结合胜任力模型的构建,提出新时期石油企业招标人才管理提升的有关建议。
一、招标行业发展趋势
(一)数字化转型
习近平总书记多次强调数字化转型的重要性,要求各行业把握新一轮产业革命、数字经济带来的机遇,大力发展数字经济,加快推动数字产业化,创新增长方式。在招标采购领域,重点要依靠信息技术创新驱动,推进互联网、大数据与传统招标采购深度融合,推进行业数字化转型,向智慧化方向提升。这一新趋势对招标采购从业人员素质提出了更高的要求。
(二)从业人员能力要求不断提高
虽然招标师职业资格行政许可已经取消,但随着招标投标行业转型升级和高质量发展的深入推进,对于从业人员的专业技能要求将不断提高。2019年,中国招标投标协会发布《招标采购从业人员专业技术能力评价暂行办法》,明确了招标采购从业人员需要达到的基本要求和标准。2020年,招标采购从业人员专业技术能力评价工作正式启动,新的评价体系为招标采购从业人员指明了努力方向,对其能力水平提出了新的要求。
(三)加快融入全过程工程咨询
2019年,国家发展改革委、住房和城乡建设部联合发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》(发改投资规〔2019〕515号),提出创新咨询服务组织实施方式,大力发展以市场需求为导向、满足委托方多样化需求的全过程工程咨询服务模式。新模式下,招标代理机构提供的服务要从单一的程序化服务转向综合性咨询服务。这给招标代理机构带来了严峻的挑战,迫切需要加强人才管理,提升服务能力。
二、当前石油企业面临的内外部环境
(一)行业发展转向高质量
“十四五”期间,石油行业面临的国内外宏观环境将发生深刻变化,经济运行风险和不确定性显著上升。受新冠肺炎疫情全球蔓延和新能源快速发展等因素的影响,石油行业面临着空前的降本增效压力,低成本战略将成为长期的战略选择。招标作为“开源节流、降本增效”的重要抓手和有效方式,将继续成为石油行业采购的主要选择,因此迫切需要加强人才管理。
(二)企业更加关注招标质效
目前,石油企业已经牢固树立起“依法合规开展招标采购活动”的理念,有效解决了“要不要招标”的问题,下一步迫切需求解决“招得好不好”的问题,减少“为招标而招标”的现象,从注重程序向程序与实效并重转变,关注重点转向招标的质量和效率。招标采购从业人员不能仅仅将自己定位为程序操作者,还要在提供服务的深度上多下功夫,进一步增强自身竞争力,这对招标人才管理无疑提出了更高的要求。
(三)国家监管持续加强
当前,国家层面持续加强依法监管力度,社会公众对央企招标采购行为日益关注,加之招标采购领域腐败案件仍时有发生,这些都对招标人才管理提出了新的更高的要求。招标采购从业人员不仅要熟练掌握业务技能,更要树立正确的价值观,增强拒腐防变的职业道德素质,自觉抵制各种围猎和诱惑,保证招标采购行为依法合规,切实维护石油企业招标阳光形象。
三、石油企业招标人才管理的特点
(一)优势
近年来,石油企业一直高度重视招标人才管理工作,逐步调整优化队伍结构,不断提升专业人员素质。
中国石油天然气集团有限公司以“专业的人做专业的事,专业的机构做专业的事”为理念,设置了集团公司招标中心、区域招标分中心及内部专业招标机构,大力倡导专业化招标,目前招标系统从业人员超过5000人。近年来,集团层面注重开展培训工作,持续开展了法律法规专题宣讲、规章制度片区宣讲以及年度招标处长培训、企业主管领导培训等培训,并组织专题交流和招标项目现场观摩等活动。集团各所属企业也积极组织招标业务培训,不断提升基层业务人员素质和能力。通过多形式、多渠道强化分类培训,努力建设一支专业素质过硬、知识结构全面、满足职业化要求的专业人才队伍。
中国石油化工集团有限公司树立重实干、重实绩的人才引进与培养导向。为持续激发队伍活力,细分专业领域,企业分层分类制定培训专题,构建了一支具有较强专业水平的队伍。
中国海洋石油集团有限公司建立了采购人员职业发展通道,并建立了一套分级分类、各有侧重、相互补充的培训体系,重点培养复合型人才。
(二)劣势
1.人才结构不够合理
目前石油企业普遍存在招标人才分布不均的问题,总部与所属企业、不同地区所属企业之间人员素质参差不齐;专业人员普遍知识面较窄,多数还局限于招标环节的实施操作,在服务深度和广度的扩展方面距离行业优秀企业差距较大;存在高级专业人才紧缺的问题,应对全过程咨询服务发展趋势以及招标高质量发展的能力要求存在不足。
2.尚未建立起完善的培训体系
尽管目前一些石油企业已开展分级分类培训,但仍存在着招标专业人员培养体制机制不健全的问题。总体来看,没有科学系统的设计,缺乏明确的目标和长期规划。从内容上看,培训内容不统一,质量参差不齐,缺乏系统性与针对性,难以收到实效。从安排上看,缺乏统筹安排,各所属企业自行组织的培训在课程选择和师资选择方面随意性较大,难以保证质量。
3.缺乏科学的考核激励机制
石油企业作为传统国企,在考核激励方面还没有实现较大创新。尚未建立完善的分级分类考核机制,绩效考核多停留在简单的评价打分方面,评价指标也比较简单,并且评价结果与薪酬挂钩不紧密,员工晋升途径较为单一,激励作用不强。
四、基于胜任力模型的招标人员素质需求
胜任力模型(Competency Model)是人力资源管理的常用工具,有利于提高人员素质,提升组织竞争力,推进发展战略目标的实现。构建胜任力模型时,通常将胜任力分为三类:一是门槛类胜任力,是保证工作顺利完成的最低标准要求,包括最基本的技能、基础知识和专业知识,是进入某一领域的基本能力,也是进一步提升的基础;二是区辨类胜任力,是将绩效区分开的关键素质,这类素质可以通过培训不断提升,实现更高的绩效;三是转化类胜任力,这类能力是多数人员都缺乏的素质,也是最难以通过培训进行开发和提高的素质,需要从业人员结合工作实践经验的积累不断提升。
结合招标工作实际需要,使用胜任力模型可以将招标从业人员的素质需求分为三个层级,如图1所示。其中知识、技能/能力、职业素养又可以进行细分,具体内容如表1所示。
从上述图表可以看出,三个层级的要求是层层递进的。对于初入职的业务人员,要求必须具备第一层级的知识,才能顺利开展工作。随着工作年限的增长和工作经验的积累,中级业务人员或初级管理人员应具备第二层级的技能/能力,才能妥善处理工作中遇到的各类复杂问题。高级业务专家及管理人员则要面对更加复杂的环境和形势,对自我约束和创新发展的要求更高,应具备第三层级的职业素养。
胜任力模型的构建,既可以作为招标机构选人的标准,也是企业用人、育人的方向和目标,同时还是留人的评价依据,对石油企业人才管理提升具有重要借鉴意义。
五、招标人才管理提升建议
从以上的分析可以看出,人才管理是一项系统工程,需要从“选、用、育、留”四个方面多管齐下、协同发力,才能为企业业务发展提供有力支撑。结合上述胜任力模型,笔者在人才的“选、用、育、留”方面提出如下建议。
(一)选——“聚才”有力
1.严把人才引进关
一是“质量关”。依据胜任力模型完善企业选才标准,按照业务发展实际需要选拔人才。
二是“结构关”。综合分析现有人员的专业、年龄分布情况,建立人才培养需求分析、跟踪预警和动态调整机制,科学制定人才引进计划,合理规划队伍结构。
三是“程序关”。规范选人流程,采用先进的测评工具,对心理、认知和胜任力素质进行全面测评,提升人才选用的科学化水平。
2.引进紧缺、高端人才
完善配套政策,聚焦急需紧缺和新兴业务领域引进人才。补短板,针对全过程工程咨询服务的发展方向,吸收咨询、勘察、设计、监理、造价等多方面人才,弥补现有人员专业能力不足的缺陷;加长板,加大高层次人才的引进,采取灵活政策引入经验丰富的行业专家,特别是具有数字化理念、熟悉信息技术等方面的综合型人才,以适应企业转型升级的需要。
(二)用——“用才”有效
1.搭建成长平台,建立有序流动机制
建立内部流动机制,盘活企业现有人力资源,引导和促进人才向主要业务和重点领域流动,向薄弱环节流动。采取挂职锻炼、人员交流、矩阵式合作等方式,在总部与各所属企业之间、各企业之间以及同一企业内部招标业务部门之间加强人员流动,通过跨专业、跨岗位、跨单位、跨地域交流锻炼,相互促进和带动,提高专业人才队伍整体素质。
2.打造专家团队,拓展发展空间
鼓励从业人员考取各类专业资格证书,引导学业务、钻业务,持续提升人员素质,弥补现有人员知识结构的缺漏。开展业务专家聘任工作,积极打通专业人才成长通道,拓展专业人才发展空间,让想干事、能干事的人才在岗位上干成事。逐步建立运行高效、作用显著的专家团队,充分发挥专家的带动作用,提升整体的增值服务、延伸服务能力。
(三)育——“生才”有道
1.建立健全标准化培训体系
树立“人人都是人才,人人皆可成才”的人才观,紧扣业务发展,进行精准培养。在岗位标准化培训体系建设工作中,以加强核心能力为导向,突出差异化培养模式。对应胜任力模型不同层次,通过对专业人员分级、对专业分类等方式,结合不同岗位需要掌握的技能,分别设置课程体系,并制定不同的考核标准。企业统一组织编制标准化教程、课件,培养高水平的内训师队伍,规范培训师资力量,全方位保证培训质量。
2.强化岗位学习
招标业务与操作实践密切相关,任何脱离实践的学习都将成为“空中楼阁”。以胜任力模型为基础,强化实践学习,建立全方面、多角度的“干中学”人才培养模式。通过采取“师带徒”、岗位轮训等方式,培养初入岗位的人员;通过开展经验分享、案例分析、复盘讨论等活动,促进中级业务人员交流提高;通过组织“走出去”横向交流,与国际一流企业联合开展体验式培训,重点培养突出人才,提升招标队伍整体素质。
3.打造网上远程培训平台
适应信息时代学习的新特点,充分利用新兴媒介、网上平台、互联网资源拓展培训方式,推进培训数字化转型。鼓励业务人员利用碎片时间学习,打破时间空间局限。网络平台增加练习与测试环节,以学、练、测三位一体融合方式强化学习效果,并与线下培训模式形成有效补充,满足员工自主学习的需要,全面提高培训的质量和效果。
(四)留——“理才”有方
1.建立分级分类评价体系
树立价值导向的考核理念,建立以岗位为基础、以价值创造为核心的考核制度。根据业务人员不同的层级,从基础知识、专业技能和个人素养等方面对岗位素质能力进行综合测评。注重强化绩效考核结果的应用,与选拔使用、培养开发、职业发展等挂钩,进一步激发从业人员的活力和动力。
2.畅通晋升通道
破除阻碍人才发展的观念和制度障碍,突破传统编制限制,打破人才成长的“天花板”,设置专家序列晋升通道。明确进入门槛和退出机制,依据业绩考核结果选拔任用,不受职级职数限制,逐步实现“能进能出,能上能下”的动态管理,激发人才队伍整体活力。
国以才立、政以才治、业以才兴。面对新阶段、新形势和新使命,石油企业招标业务的转型升级应以全面提升人才价值为目标,健全完善“选、用、育、留”机制,加快培育复合型人才和数字化人才,建设和储备引领发展的专业人才队伍,为招标业务实现高质量发展提供持续动力和强大活力。
作者:刘勤志
作者单位:中国石油天然气集团有限公司
来源:《招标采购管理》2022年第1期